设计院向工程公司转型需要解决的三大问题

2019-11-14 10:07:56 达美盛 33

在今天的勘察设计行业,一部分设计院已经把成为工程公司制定为今后的发展方向。在业务上也开始了从设计院向工程总承包的模式转型。从近几年的勘察设计行业的收入统计中可以看出,工程总承包的收入比例在持续增长,甚至在一些转型比较早的化工、有色冶金、电力建设行业,工程总承包已成为工程建设的主流模式。但是,中国勘察设计企业向工程公司的转型并非一帆风顺的。如何才能完成设计院向工程公司的顺利转型?

观念上的改变

企业自上而下要清醒地认识到从设计院转型成工程公司的必要性以及挑战性。在设计院转型初期,一些领导认定总承包业务是工程建设行业的未来趋势,也是设计院做大规模、提升管理的途径;另一部分领导看到了总承包业务上的风险以及管理上的巨大差距,认为坚持设计业务更为稳妥,总承包业务需要走一步看一步。这种认知不同步,不管在内部的组织结构设计、还是对于总承包业务管理的基础建设,乃至对于总承包项目的人员、技术的支持都会出现方向不清晰、相对混乱的局面。

观念问题的解决着重点在于设计意识的转变。作为脱胎于传统事业单位体质的设计院,在思想意识上多少会有一定的保守成分,在设计上也会出现以下比较典型的表现:考虑责任终身制、在设计上过度强调安全系数而不关注造价、设计院技术自我的意识比较强烈,容易忽视业主或者施工方的设计建议。因此作为工程公司,总承包业务的重要利润来源之一是通过设计优化降低造价,强调充分考虑方案的经济型。即使作为设计业务的竞争,未来业主的倾向也更多的从投资效益出发,对成本有更多的关注。这些都对设计意识的转变提出了紧迫的要求。

以设计为龙头开展工程总承包业务的优势在于可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用;通过对设计计划的合理安排和进行可施工性设计,有效协调采购、施工进度,实现设计、采购、施工深度交叉,缩短建设工期;设计院全面掌握工程的技术特点,对工程把握具有整体性、系统性,有利于指导施工、调试,保证工程整体技术性能最优。因此,作为工程公司而言,其设计能力至少应该包括以下几个方面的能力:

•整体计划能力:包括合理安排设计计划,多版次交付图纸,实现设计成品交付与采购、施工计划相匹配;

•费用控制能力:通过优化设计、控制预算、限额设计等实现费用的周密预计和有效控制;

•采购控制能力:加深设计深度和精细化程度,指导精确采购、精确管理;

•施工组织能力:通过施工组织设计、可施工性设计和可视化施工模拟,优化施工组织,创造良好施工条件,促进文明施工;

•虚拟协作能力:采用三维手段,协同专业配合,减少错漏碰缺,提高设计质量,保证施工质量,降低工程质量成本;

•沟通协调能力:借助内容平台,有序管理工程文档,保证设计、采购、施工及其项目管理的沟通有效、畅通。

这些对于传统设计院而言都是新的要求,需要在转型期间重点关注。

人力资源规划,解决人才结构问题

作为传统的设计院,在人力资源结构中,80%的都是专业技术性人员,人才结构较为单一。但是,工程公司需要增加专业管理型人才。

对于以设计为龙头的工程公司而言,设计人员的比例一般都会控制在60%左右,但是需要补充大量的商务、采购、施工和项目管理人员。这个人才结构的缺口如何补充成为当前转型的设计院面临的巨大问题。全部采用外部引进,在成本和人员管理上是不现实的。此外,一些管理人员(比如采购)需要掌握专业知识才能很快的完成相关工作,这样就加大了合适人才的引进难度。因此,对于大型设计院而言,需要考虑在传统的专业技术和行政管理通道之外,开辟项目管理类职业通道,设计合理的有激励性的人力资源政策,引导部分设计人员自觉进行职业方向转换,同时辅之以外部引进,才能比较稳妥的完成人才结构上的转变。

重视基础管理和相关能力培养

设计院如果转型成为工程公司需要提升项目管理能力、商务和法律能力、专业采购和分包管理能力、信息化建设与运用能力等。其中,项目管理能力是其中最为紧迫的环节。按照项目管理理论划分,企业的项目管理能力可以分为五个等级。

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按照上述划分来检验设计院的项目管理,大多数设计院的项目管理处于简单级,一小部分处于混乱级,有一小部分达到了规范级,仅有个别单位达到了精益级及其以上水平。因此,企业要意识到转型的重要性与挑战性,在完成生产任务的同时,要平衡好企业长期利益与短期利益,通过有计划的实施各项基础建设提升各项能力,最终实现企业转型。

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